رسانه نگاری و مدیریت رسانه

۱۴.1.   در این مرحله با تقسیم بندی مهمی از رفتار سازی مواجه هستیم :

یکم. رفتارسازی جمعی که دانش آفرین خواهد بود ؛

دوم. رفتارسازی جمعی که فناورانه یا فنآفرین خواهد بود؛

سوم. رفتارسازی جمعی که باورمندانه خواهد بود.

۱۴.2.  توضیح یکم: در این مرحله ، هدف از مدیریت یا محصول مدیریت ، ایجاد رفتاری جمعی است که باید دانش آفرین باشد ؛به عبارت بهتر، هدف از مدیریت مورد نظر و برنامه ریزی و تصمیم سازی و صرف بودجه و . . .  از طرف مدیریت سازمان یا جامعه ، ایجاد رفتاری جمعی در  سازمان یا جامعه است که نتیجه آن جاری شدن روحیه دانش آفرینی و تولید دانش به عنوان یک ارزش و خواهانی دسته جمعی است.

۱۴.3. در حوزه مدیریت تغییر در دو دهه اخیر یا همان مدیریت دولتی ، ملتی موفق و سرآمد بوده که دانش بیش‏تری تولید کرده است . و این ، دست یافتنی نیست مگر آن که مطلوبیت و محبوبیت دانش و آفرینش دانش در هر رشته ای ، به ارزش و روحیه ملی مردم یک کشور تبدیل شود.

۱۴.4. در حوزه تغییرات سازمانی نیز ، ظهور و اوج گرفتن مفاهیمی مانند سازمان‏های یادگیرنده و یادگیری سازمانی ، تأکید عملی این مرحله ملی مدل معماری سازمان است.

۱۴.5. مفاهیم سایبرگی بسیار تازه و مهمی مانند « جامعه‏های یادگیرنده و یادگیری جامعه‏ای یا جمعی » نشان دیگری است از اهمیت این مرحله.

۱۴.6. توضیح دوم: در این مرحله ، هدف از مدیریت و دستاورد آن ، ایجاد رفتاری جمعی است که باید فناورانه یا فنآفرین باشد ؛ به عبارت بهتر ، این بار هدف آن است که بر اثر مدیریت ، همراه و همزمان با ایجاد روحیه دانش آفرینانه در  سازمان یا جامعه ، روحیه فنآفرینانه یا فناورانه نیز در جامعه جاری و ساری شود.

۱۴.7. علم و تکنولوژی نیازهای همزمان یک سازمان و جامعه برای رسیدن به تغییر و تحول هستند. هر سازمانی ــ دینی ، سیاسی ، اجتماعی ، فرهنگی ، و . . . ــ باید هم در حوزه خود دانش  تولید کند ، هم فناوری ، و گرنه هیچ گاه نخواهد توانست در رقابت جهانی به هم تنیده امروز ،دوام بیاورد و سری در میان سرها داشته باشد. هر جامعه ای نیز ، هم باید علم تولید کند، هم  تکنولوژی؛ وگر نه هرگز نخواهد توانست سرنوشت خود را تغییر دهد.

۱۴.8. حتی در یک سازمان کوچک محلی نیز ،هم باید دانش تولید کرد ، هم فناوری.

۱۴.9.   توضیح سوم: در این مرحله ، هدف از مدیریت ، ایجاد رفتاری جمعی است که باید باورمندانه و باورآفرین باشد؛ به عبارت بهتر ، این بار هدف آن است که بر اثر مدیریت شده ، همراه و همزمان با ایجاد روحیه دانش آفرینانه و روحیه فنآفرینانه در سازمان یا در کل جامعه ، و حتی به عنوان پایه و بنیاد آن دو ، رفتار باورمندانه در محیط سازمان یا جامعه جاری و ساری شود. سازمان یا جامعه هراندازه دانش و فناوری تولید کند ، اگر سازمان یا جامعه ای باورمند و معتقد و هنجارمند ــ دینی و سیاسی و فرهنگی و . . . ــ نباشد و باور در آن موج نزند ، نه به پیشرفت خواهد رسید و نه مدیریتی در آن به سرانجام خواهد رسید.

۱۴.۱۰. یادمان باشد که منظور من از رفتار باورمندانه فقط باورهای دینی نیست ؛ بلکه منظور آن است که رفتار جمعی یک سازمان یا جامعه باید براساس بنیادی دینی یا اجتماعی یا فرهنگی شکل بگیرد و هرهری مذهبی و نفع پرستی شخصی جای همه چیز را نگیرد. درست است که همه سازمان ها برای حفظ و بقای خود نیازمند سود و فروش و درآمد اند ، اما این نباید مجوز نادیده گرفتن حق و حقوق اعضای سازمان یا دیگر افراد جامعه و ذی نفعان مدیریت گردد.

      فراموش نکنیم که حتی جامعه ای مانند آمریکا یکی از مذهبی‏ترین جوامع دنیا است و رفتارهای جمعی آن بسیار باورمندانه است. و بالاتر آن که بسیاری از مادی ترین سازمان های این جامعه کاملا فعالیت دینی و سیاسی و فرهنگی دارند! . . . مایکروسافت فقط یکی از هزاران موسسه این چنینی آمریکایی است.

۲.۱۱. خود رفتار سازی فردی به دو حوزه تقسیم می شود: 1. رفتارسازی فردی کلی؛2. رفتارسازی فردی خاص

۱۰.1۱۰.۱.  مرحله دهم مدل معماری سازمان و هدف نهایی تمام مراحل قبل ، رفتار سازی است.

                     اگر تمام مراحل را درست به سرانجام رسانده باشیم : داده های لازم برای مدیریت و آن چه را که باید مدیریت کنیم ، شناسایی کرده باشیم ؛ اطلاعات لازم برای مدیریت را واقعا تولید کرده باشیم ؛ محرک‏های دقیق و کارشناسانه با دوز مناسب ارائه کرده باشیم ؛ با ارتباطی عمیق در دل و جان و ذهن ذی‏نفعان مدیریت نشسته باشیم ؛ با ادراکی درست آن‏ها را به شناخت ژرف اعمال مدیریتی و مراحلی که باید انجام گیرد ، رسانده باشیم ؛ با ساختن باورهای عمیق ، فضایی از امل و عمل برای آن‏ها گسترانده باشیم ، و با شکوفا کردن انگیزه های آن‏ها شور و هیجان در آن ها پدید آورده باشیم ؛ می‏توان امیدوار بود که درست عمل کرده ایم و آن‏ها سرانجام به رفتار  مورد نظر خواهند رسید.

۱۰.۲۲۲ این رفتار همان چیزی است که ما می‏خواهیم در نتیجه مدیرت مدیران یک سازمان یا جامعه بدان دست یابیم ؛ مثلا تولید عالی و با کیفیت یک خدمت یا محصول فرهنگی ؛ اصلاح یک کژرفتاری اجتماعی ؛ یا ایجاد یک تحول در ساختار یا فرم سازمانی سیاسی یا فرهنگی یا آموزشی.

۱۰.۳.    رفتار سازی را می‏توان به دو بخش اصلی تقسیم کرد:

            رفتار سازی فردی ؛ 2. رفتارسازی جمعی

9.1. در این مرحله ، یکی از نتایج فضایی که ساخته ایم ، نمایان می شود. شکوفا کردن انگیزه‏ها یا شکوفاندن انگیزه‏ها فقط در صورتی به دست می آید که درصد موفقیت بالایی در هر مرحله از مراحل قبل به دست آورده باشیم.

9.2.  آدم ها یا ذی‏نفعان مدیریت ما هرکدام برای کار و تغییر  و تلاش و بیش از همه ، قبول مدیریت ما یا نتیجه آن ، انگیزه‏هایی دارند ؛ اما موفقیت تاریخی مدیریت امروز جامعه و سازمان ها در شکوفاکردن این انگیزه های متفاوت فردی و جهت دادن به قطره‏ هایی است که اقیانوس تغییر  و تحول و پیشرفت براثر مدیریت را شکل خواهند داد.

9.3. مدیریت کارآمد و موفق کشورهایی مانند مالزی یا شرکت هایی مانند گوگل و مایکروسافت که از ملیت های بسیاری ــ از جمله ایرانی ــ بهره گرفته اند ، نمونه های روشنی از این انگیزه سازی‏ها است. چگونه می‏توان به موفقیت مدیریت ملتی یا سازمانی امیدوار بود که انگیزه‏ای برای تغییر ندارد. وهنر مدیریت آن نیست که همه ذی‏نفعان مدیریت را مانند حاکمیت‏های کمونیستی یک شکل گرداند ؛ هنر آن است که هزاران هزار انگیزه را همسو گردانند تا جریانی و موجی پرشتاب و پرتوان از انگیزه برای اجرا و اعمال مدیریت حاصل شود. مدل نیازهای مازلو را یاد آورید و این که هرکس در هر مرحله ای نیازی دارد و به تبع آن انگیزه ای که باید مدیریت برای برآورده کردن آن برنامه ریزی کند و سازماندهی و . . . ؛ حتی در سطح کلان و ملی نیز همین گونه است.

9.4. انگیزش ، نظریه مراتب نیازهای مازلو ، نظریه دو عاملی هرتزبرگ ، نظریه نیاز به موفقیت مک کله لند ، نمونه هایی از تئوری های مربوط به شکوفاندن انگیزه ها هستند.

۷.1.   در این مرحله ،ادراک اولیه به تکامل و عمق خواهد رسید. پس از آن که در همه ذی نفعان و افراد درگیر بامدیریت مورد نظرمان ، ــ مانند کارمندانمان ، مشتری های کالاها یا خدمات سازمانمان ــ  ادراک ایجاد کردیم و به آن ها شناخت دادیم ، باید آن ها را به باور هم برسانیم.

۷.2.   برای روشن شدن این مرحله و دو مرحله پیش مثالی روشنگر می آورم:

همه ما می دانیم و ادراک و شناخت لازم را داریم که از مرده کاری ساخته نیست ؛ اما چند نفر از ما حاضریم که با یک مرده شبی را تا صبح با خیال راحت بخوابیم ؟ با خیال راحت بدین معنا است که اگر حتی در جایی تنهای تنها ، ما باشیم و جناب مرده ! خم به ابرو نیاوریم ، و مثلا اگر شب از خواب برخاستیم و خواستیم برویم بیرون و ناگهان لباسمان به جایی گیر کرد و از پشت کشیده شد ، در جا همسفر مرده محترم نشویم ! اگر سرسوزنی ناآرامی در وجودمان رخنه کرد ، معنایش آن است که دانسته هایمان به باور تبدیل نشده اند. به مثالی واقعی توجه کنید:

چندی پیش در یکی از روزنامه های مصری خواندم که مردی فوت کرد و پس از تشییع جنازه ــ ظاهرا پیش از آن که کامل خاک برسرش بریزند و ارتباط او را با این دنیا قطع کنند ــ ناگهان مرده برمی خیزد !

در چشم برهم زدنی ، تمام قبرکن‏ها و خاک برسرکن‏ها و زارزن‏ها پا به فرار می‏گذارند ؛ اما این همه ماجرا نیست. مرد بیچاره با عجله خود را به خانه می‏رساند تا زن و بچه اش را که برسر و روی خود می‏زدند و در فراق او می‏سوختند ، خوشحال کند ؛ اما ادراک و شناخت سالیان ساله زن و فرزندان از این که این مردی که در آستانه در می‏بینیم ، همان است که سال‏ها با او زیسته ایم ، به باور تبدیل نشد ! و به محض رؤیت مرد در آستانه در ، زن و دختر و پسر و داماد او درجا همسفر آخرت شدند.

این رخداد افسانه نیست و مربوط به عصر و زمان خود من و شما است و به خوبی روشنگر بحث ما است.

اگر کارمندان و اعضای یک سازمان فعالیت های مدیریتی در آن سازمان را باور نکنند ، هرگز تغییر و تحولی صورت نخواهد گرفت و هیچ برنامه و تصمیمی به نتیجه نخواهد رسید؛ اگر مدیران یک جامعه به فعالیت های سیاسی یا اقتصادی یا فرهنگی خود باور راسخ نیابند ؛ و اگر اعضای یک جامعه به فعالیتی مدیریتی ایمان نیاورند ، هرگز آن تلاش به نتیجه نخواهد رسید و نتیجه هزینه کردن هزاران هزار ملیارد پول و تلاش هزاران نیروی انسانی  « هیچ » ، فقط هیچ خواهد بود.

ادراک و شناخت عمیق و همه جانبه ای که تمام مراحل قبلی را به طور کامل و فراگیر پشت سر گذاشته باشد ، به باور تبدیل خواهد شد.

رسیدن به این باور سرنوشت ساز کار مدیریتی بسیار می خواهد:

چشم انداز ملموس ، مأموریت قابل فهم ، برنامه ریزی جامع ، سازماندهی مناسب، بودجه بندی آشکار و توجیه پذیر ، ارائه محرک های واضح و حرکت آفرین ، اطلاعات دقیق و جامع ، بیان دقیق و روشن دلایل و الزامات هرنوع فعالیت مدیریتی و ادراک ملموس آن ، و . . .